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新光產險 注重「人」的管理組織 2017-03-28

本篇文章原文出處 http://www.gss.com.tw/index.php/focus/eis/316

 

記憶管理系統  實踐顧客、員工雙贏理想
口述:詹俊裕 新光產物保險公司 總經理
整理:邱郁姿 叡揚資訊 企業電子化產品事業處產品行銷經理


產業別:產險業
公司名稱:新光產物保險股份有限公司
成立時間:1963年
公司網址:http://www.skinsurance.com.tw
主要商品/服務項目:⊙車險  ⊙火險  ⊙水險    ⊙工程險  ⊙責任險  ⊙傷害險

對新光產物保險公司(以下簡稱新光產險)而言,「人」的管理是最重要的課題。因此,新光產險在今年建置導入「組織記憶管理系統」,創新整合「知識管理」、「顧客關係管理」及「組織記憶」,希望除了達到顧客滿意外,更能提昇同仁的成就感與工作滿意度。

在1985年進入產險業後,我就一直在思考如何在最短時間內讓新進同仁認識公司,所以新光產險希望透過電腦及軟體的輔助,讓同仁在短時間內認識公司及自己職位上所負責的工作範圍,尤其是在職務調動或更換部門時,同仁們時常會因為不了解別人在做什麼又苦無有系統的文件交接,導致需浪費很多時間去銜接或從頭學起,工作也無法順利達成目標,因此當時就和資訊部同仁討論此構想,希望透過完整的「組織記憶管理系統」,應用類似Heart-Run網絡遊龍系統(註1),建置客戶基本資訊、客戶動態資訊、產品資訊及主動客戶關懷,達到顧客滿意的境界;同時應用Vitals/KM知識管理系統,建置教育訓練內容、FAQ、經驗知識等,並進行知識回饋與分享,進而幫助同仁學習成長;另外也建置業務職掌、公告事項、相關法規及作業規範等,讓組織記憶做到經驗傳承,確實掌握業務流程。

有效打破人事管理「三不易」

產險領域是很專業的,其中「人」的專業性更是重要,但人事管理常會遇到有「三不易」的情況發生。第一是新進人員「教育訓練不易」,第二是人才訓練後可能會流動,造成「經驗傳承不易」,第三是因為產險種類眾多,大家的本位主義都很重,常會發生「溝通協調不易」。

善用「組織記憶管理系統」除有系統並詳細的收集建置資料外,最重要的是要讓同仁們直接「找得到」,而不是空有很多電腦資料,但卻無從找起,因此能快速「搜尋」是非常重要的功能。

新光產險當時是採系統建置及同仁資料收集雙向同時進行的方式,並利用這個系統,將相關產品的資訊及法令規章置入系統中,另一方面要求同仁們一定要進系統閱讀,因為後續會再進一步利用系統中的資料製作成題庫,對同仁進行測驗,以便了解同仁們的吸收狀況,並快速達到教育訓練的成效。

以往的客戶資料都是由業務人員自行保留,常會造成業務人員把客戶帶走的情況,因此希望透過顧客關係管理系統,讓同仁了解並追蹤舊有客戶,同時這也是同仁在開發新客戶時一個很好的工具,因為『十次陌生拜訪還不如一次熟人介紹』,透過這樣完善的CRM系統,能更貼近客戶的需求,並主動關懷培養良好的顧客關係。

我常說,客戶有兩種,一種是外部客戶,一種是內部客戶(就是員工),不管是哪一種客戶都要做好管理,也要有好工具來幫助管理與追蹤,因為現在的服務不只要做到客戶所要求的,更要做到超乎客戶要求及主動關懷,否則就無法留住客戶的忠誠度。

利用午餐約會接近同仁

在知識管理的推動上,其實「人」才是主要問題。回想我剛來新光產險時,因為對所有同仁都不熟悉,因此一開始上任時,就請每位同仁填寫一份資料表,內容除包括同仁的基本資料、負責工作內容外,還要求務必附上照片,透過這樣的方式也讓我更深入認識每一位同仁,並利用IPO(Input Process Output)的管理方法,來了解他們每天的工作內容是依據什麼而做,幫助他們在工作上明白到底什麼是對或錯?一開始,許多同仁都不曉得這份資料表究竟該怎麼寫而留下大半的空白,而這也表示新光產險的內稽內控需要妥善的改進。

接下來我的作法是,每週有三天利用中午的時間排定和同仁共進午餐,以便進一步認識他們;就這樣一星期排三天,在半年內和所有總公司的同仁,包括總機小姐在內,都一起用過餐;透過這樣的方式交談之後,也讓他們知道自己在做什麼及該做什麼。

其中最令我印象深刻的是,有位擔任總機的同仁跑來問我,因為第一次和我吃飯實在太緊張了,連話都講不出來,可以和我再吃一次飯嗎?這件事讓我很意外也很驚喜。另外,就是當哪個通訊處的業績第一名時,我就會去請那個通訊處的所有同仁吃飯,所以我常開玩笑說,想和我一起吃飯不難,只要得第一就好。

「全省走透透」親身分享

認識同仁後,接下來便是「全省走透透」。針對全省二十三個分公司及通訊處,除了與同仁面對面交談外,也向同仁宣導一定要去思考自己在做什麼,因為以正確的觀念做對的事情是很重要的。而每個人剛進入公司時,什麼都不懂,更應該要主動去「學習」並問清楚,學習後還要進一步的「思考」什麼是對的,思考後再加入一點自己的「創新」,接著確實「實踐」它,再把經驗寫清楚放在系統中加以「傳承」,這就是推動知識『學習、思考、創新、實踐、傳承』分享的過程。

主動撰寫文章與同仁分享心得

剛到新光產險時,同仁對我因為感到很陌生,所以剛開始同仁們也都很緊張,不知道我這個總經理在搞什麼把戲,後來經過吃飯或面對面的溝通後,他們也慢慢體會到主管的用心及親和力,同時也對他們的工作方向相當清楚,就這樣也漸漸地拉近與同仁間的距離,取得彼此的信任感。

這樣還不夠,之後我開始寫文章,一星期一篇小故事主動和同仁分享,慢慢地也得到同仁的回應,反而可以因此聽到及學習到他們和我分享的一些故事或啟示,而這樣的作法,對同仁們最大的改變,就是他們也願意主動說出想法,這對工作上有很大的助益,而這也是身為領導者的我應該走在前面並帶頭示範的。現在各分公司也都會利用早會時間,開始宣導一些不錯的文章或想法,這是很好的分享方法,同時我們也把這些資料放進KM與同仁分享。

帶領其他主管演講 專業知識經驗傳承

一個人的力量畢竟有限,所以我也開始要求並鼓勵其他主管對同仁演講,一開始先由總公司的八位主管共同負責,每人要負責二十七場的專業教育訓練,並錄成VCD可供其他同仁分享觀看。這樣的作法也是促使所有主管因為要準備演講內容,因而必須重新認真整理自己過去所會的一些知識,讓知識不只是留在自己腦海中,而是有系統的整理出來和大家一同分享,這是將隱性知識挖掘出來的好方法,而台下聽課的同仁也會發問,所以是很好的互動機會。也因為如此,讓原本有些反彈的主管們,慢慢地因有了成就感和自信心,業績也開始有所突破,讓主管們逐漸感受到知識分享的效果。

此外,新光產險也會安排營業主管做交叉觀摩訓練,請主管們挑選三個最想要學習的單位,在半年內到所選擇的單位實地參訪三天,並要拍照存證,在半個月內親筆寫一份參訪該單位的SWOT分析及學習心得(如圖二),再把照片及心得報告寄回來給我,從這些內容中可以知道他們學會什麼,也讓他們藉這樣的學習明白在自己的工作外了解別人在做什麼,這樣的作法是過去所沒有的,最重要的這是一種學習分享的體會與難得的經驗。另外,從主管們寄信回來的過程,包括寄信時間及寄郵件的方式我也都作了記錄,這樣可以看出同仁們在成本方面的概念,從中了解一個人的做事習性,讓我對主管們有更深一層的認識。

建立「分享」的企業文化

導入「組織記憶管理系統」後,帶給新光產險最重要的價值是,大家都有了「分享」的觀念。因為保險產業中有許多保險知識是要分享的,因此,同仁們也漸漸地從以前的「損害賠償」,到現在開始有「損害防阻」的觀念,而這才是保險最終且最主要的目的。

對我自己來說,在這段推動過程中,不但學習到很多,也成長了許多,當然公司的業績也愈來愈好了,這對一個不是產險營業或業務出身的我,也許可以在業界闡述自己的「新五不」作法。那就是一開始我在產險業是默默無聞、沒人認識且「看不見」的人,自然同業會因此「看不起」我,認為我在職位上是備受質疑的人選,當聽到我的作法時,也「看不懂」我在做什麼,但當大家發現我的作法居然奏效時,卻也「學不會」我的作法,最後,當然希望其他同業「打不過」新光產險。

 

這次系統建置會選擇和叡揚資訊合作,主要是因為叡揚是一個很實在的團隊,針對我們提出的需求,都能確實提供量身客製的解決方案,因此,在合作經驗上是很愉快的,這點除了肯定之外,也相信未來還有很多合作機會。